Kā uzlabot organizācijas efektivitāti?

Kā uzlabot organizācijas efektivitāti?

Mūsdienās uzņēmumos un organizācijās trūkst būtiskas un bieži vien neaizpildītas funkcijas – kāda, kurš parūpēsies par organizācijas efektivitātes uzlabošanu. Vēsturiski efektivitātes uzlabošanai bija īslaicīga projekta raksturs: tika identificēta neefektivitāte, atrasts kāds konsultants (organizācijas iekšienē vai ārpus tās), kas to varēja "salabot", un problēma tika novērsta. Bet tagadējās sīvās konkurences apstākļos ir skaidrs, ka efektivitātes uzlabošana ir nemitīgs un nebeidzams process. Tādēļ katram uzņēmumam jeb kuģim vajag savu mehāniķi!

Jau pagājušā gadsimta astoņdesmitajos gados Rietumos informācijas tehnoloģiju nozarē nostiprinājās pārliecība, ka nepieciešams rast jaunus veidus, kā efektīvāk izstrādāt programmatūru. Tā 20–30 gadu laikā radās daudzas jaunas metodes (vispirms programmizstrādē), kā organizēt darbu komandās. 2001.gadā šīs metodes tika nodēvētas par “Agile” pieejām darba organizācijā, jo to pamatā bija četras universālas vērtības (pārliecības): 

  • cilvēki un to savstarpējā sadarbība ir svarīgāki par tehnoloģiskajiem rīkiem; 
  • galarezultāts ir svarīgāks par detalizētām instrukcijām;
  • pastāvīga komunikācija ar klientiem (galalietotājiem) ir svarīgāka par savstarpējo strīdēšanos par to, ko klients grib;
  • ātra reaģēšana uz izmaiņām ir svarīgāka par dzelžainu sekošanu sākotnējam plānam.

“Agile” pieeja darba organizēšanai ar specifiskiem tās principiem un metodēm mūsdienās kļuvusi par vispārpieņemtu praksi, ja ne pat modes lietu. Tomēr svarīgi atcerēties: “Agile” pieeju pamatā ir pārliecība, ka komandas darbs ir nemitīgi jāuzlabo – efektivitāte jāaudzē neatlaidīgi un pastāvīgi. Un tas kādam ir arī praktiski jādara un jāatgādina.

Kurš uzlabos efektivitāti?

Tā beidzamo 20 gadu laikā komandās neizbēgami ielavījusies vēl viena loma – cilvēks, kas atbildīgs, lai komandas procesi strādā nevainojami un tā nemitīgi uzlabo savu efektivitāti. Šī loma ir diezgan kompleksa. Šim cilvēkam jābūt kā kuģa galvenajam mehāniķim, kas rūpējas, lai kuģa dzinējs visu laiku ir ierindā un labi strādā. Citreiz jānovēro komandas darbs un, balstoties uz empīriskiem novērojumiem un ievāktajiem datiem, jāiesaka uzlabojumi. Vēl citos gadījumos jābūt kā mentoram vai skolotājam, palīdzot komandai apgūt jaunas tehnikas sava darba efektivitātes uzlabošanai.

Varētu teikt, ka šī loma jāuzņemas komandas vadītājam. Bet tādā gadījumā viņam būs mazāk laika saviem pamata pienākumiem un nākotnē var rasties konflikts – procesu efektivitātes cilvēkam jāspēj arī reizēm pateikt “nē” vadītājam vai aizstāvēt komandu no viņa. Cits variants: kāds komandas biedrs uz pusslodzi uzņemas procesu efektivitātes virzītāja lomu. Šajā gadījumā komandas biedram tiešām jābūt vērstam uz procesu uzlabošanu un puse sava laika jāvelta šim pienākumam. Negatīvais aspekts – šim komandas biedram būs zemāka kapacitāte pamatpienākumu izpildei un reizēm var būt grūti nostāties pret komandas vadītāju, pat ja tas ir komandas interesēs.

Komandas darba efektivitāti vislabāk spēj novērtēt cilvēks “no ārpuses”. Tomēr tam nav jābūt dārgam konsultantam, ko reizēm var atļauties tikai uz noteiktu laiku un kas neuzņemas atbildību par savu ieteikumu ieviešanu. Šobrīd uzņēmumos parādās jaunas lomas – kouči, mentori, procesu efektivitātes vadītāji jeb cilvēki, kas reprezentē kuģa mehāniķus, bet strādā nevis ar dzinēju, bet gan ar komandām, proti, nemitīgi palīdz uzlabot to sadarbību, tādējādi uzlabojot darba efektivitāti un organizācijas rezultātus. 

Tā organizācijā (lielos uzņēmumos pat komandā) visbiežāk ir atsevišķa loma, kas pakļauta augstākajai vadībai. Šie cilvēki pastāvīgi novēro un novērtē komandu efektivitāti organizācijā un īsteno dažādas mērķtiecīgas aktivitātes tās paaugstināšanai. Šādas aktivitātes ir, piemēram, labās prakses ieviešanu komandās, mentoringu, mācības, iekšējo nesaskaņu mediāciju, jaunu procesu vai rīku ieviešanu, individuālo koučingu, organizācijas līmeņa vadlīniju vai rekomendāciju izstrādi vai vadības konsultācijas. 

Visērtāk šo lomu ir saukt par uzņēmuma iekšējo kouču, kas sevī apvieno konsultanta, projektu vadītāja, skolotāja, mentora, līdera un vēl daudzus citus tēlus atkarībā no nepieciešamības. Nē, šādu profesiju nevar apgūt augstskolā, to arī ir ļoti grūti klasificēt profesiju katalogā. Bet mūsdienās uzņēmums, kas vērsts uz attīstību un sava darba nemitīgu uzlabošanu, nevar iztikt bez šīs lomas.

Kā uzlabot efektivitāti?

Ja uz šo jautājumu būtu viena atbilde, tā būtu zelta vērtē. Jebkuru organizāciju veido cilvēki un komandas. Cilvēkiem ir savas īpatnības – personība, pieredze, intereses, vērtības, principi, ambīcijas utt. Bet komandām ir savs dzīves cikls (Tukmana līkne):

  • formēšanās fāze, kad komanda tiek izveidota;
  • strīdu fāze, kad komanda cenšas vienoties par vienotu darba pieeju;
  • normalizācijas fāze, kad komanda beidzot izveido vienotus principus par to, kā tā strādās; 
  • performēšanas fāze, kad komanda beidzot sāk optimāli strādāt. 

Organizācijas iekšējie kouči strādā ar cilvēkiem un komandām, kas atrodas nemitīgā pārmaiņu procesā, tāpēc vienotas receptes efektivitātes uzlabošanai nav. Parasti vispirms nepieciešams novērot komandu darbu un cilvēku uzvedību. Pēc tam kouča pienākums ir atrast konkrētajiem cilvēkiem un komandai piemērotāko veidu, kā palīdzēt. Tas nozīmē, ka koučam pašam ir nemitīgi jāmācās un jāpapildina savas zināšanas, kā arī jābūt ļoti uzmanīgam novērotājam un interešu sabalansētājam. Viņam ne tikai jāņem vērā komandas un cilvēku specifika, bet arī jāapzinās tādas sensitīvas nianses, kas saistītas ar dažādajām interešu jomām vai ietekmēm, ar uzņēmuma iekšējo politisko dinamiku un kultūras īpatnībām. Ārējiem konsultantiem šādas nianses visbiežāk paliek nezināmas.

Labā ziņa – beidzamo 30 gadu laikā izkristalizējušies daži universāli principi, kurus var izmantot daudzas komandas, lai uzlabotu savu efektivitāti. Vispirms mums, kas izgājuši cauri sāpīgajai Covid-19 pieredzei, ir skaidrs: plānot ilgtermiņā ir ja ne bezjēdzīgi, tad noteikti pārlieku laikietilpīgi. Tāpēc “Agile” komandas (tās, kuras savas efektivitātes uzlabošanai izmanto dažādas “Agile” prakses) visvairāk enerģijas un laika velta īstermiņa plānošanai, ļoti detalizēti saliekot visu pa plauktiņiem, ko tās darīs nākamajā vai tuvākajās, maksimums, četrās nedēļās, bet ne ilgāk. 

Vidējā termiņā (ceturksnis) komandas īpaši neplāno. Par to vairāk domā komandu vadītāji, kuri tikai informē par hipotētiskiem attīstības virzieniem, kas varētu būt aktuāli vidējā termiņā. Slavenais ekonomists Džons Meinards Keinss (John Maynard Keynes) ir izteicies, ka “ilgtermiņā mēs visi tik un tā būsim beigti”. Arī “Agile” komandas par ilgtermiņu pārāk nesatraucas, jo nākotni prognozēt var tikai astrologi. Tirgus mūsdienās mainās tik strauji, ka šodienas prognozes par notikumiem pusgadu vai gadu uz priekšu noteikti ir aplamas. Tāpēc par ilgtermiņu interesējas tikai “Agile” komandu vadītāji, bet arī viņi tam pārāk daudz laika nevelta. Svarīgi zināt, ko klients vēlas šodien un rītdien, varbūt arī parīt. Ko viņš domās pēc gada, to neviens nezina.

Svarīgās prioritātes un patstāvība

Vēl viena būtiska “Agile” komandu iezīme ir nemitīga darbu prioritāšu noteikšana. Tas nozīmē: visi komandas darbi, pirmkārt, redzami (vizuāli) visai komandai vai pat uzņēmumam, otrkārt, tie ir sakārtoti prioritārā secībā. Svarīgi, ka tas ir viens saraksts, tātad galvenā prioritāte ir šī saraksta augšgalā. Un tāds var būt tikai viens darbs! 

Viena no svarīgākajām “Agile” komandu vadītāju prasmēm ir spēt, balstoties uz visu pieejamo informāciju (tirgus, konkurenti, klientu atsauksmes, komandas darbs, organizācijas mērķi utt.), prioritizēt komandas darbus. Tas nozīmē – darbi nepārtraukti jāpārskata un atbilstoši aktuālajai situācijai atkal jāsakārto pēc svarīguma. Lai gan organizācijas parasti akcentē to, ka darbiniekiem jābūt elastīgiem un jāprot piemēroties mainīgajiem apstākļiem, cilvēkiem patīk stabilitāte un paredzamība. Skaidrība par to, ko komanda darīs nākamajā nedēļā vai divās, kā arī skaidra prioritāšu noteikšana komandas biedriem sniedz stabilitātes izjūtu.

Vai kādam patīk, ja citi nosaka, ko viņam darīt? Daudz patīkamāk ir pašam izdomāt, ko un kā rīkosies, vai ne? Šī patiesība strādā arī komandās. “Agile” komandās būtisks ir “vilkšanas princips”. Proti, komandas vadītājs nenodarbojas ar uzdevumu mikromenedžmentu, bet nosaka skaidru vīziju jeb mērķi, kas komandai jāsasniedz, kā arī rūpējas par to, lai darāmo darbu saraksts ir sakārtots prioritārā secībā. Tālāk komandai pašai jāuzņemas iniciatīva un atbildība, kurus darbus prioritārā secībā tā īstenos, lai sasniegtu noteikto mērķi. 

“Vilkšanas princips” ir pretstatā “grūšanas tehnikai”, kur vadītājs uzgrūž konkrētus darbus uz komandas pleciem. “Agile” komandas pašas uzņemas atbildību par savu darbu un nosaka, ko tās apņemas paveikt noteiktā termiņā, tātad pašas ir sava darba un termiņu noteicējas! Šāda pieeja “Agile” komandās vairo ne tikai atbildības uzņemšanos, bet arī komandu briedumu un integritāti.

Visbeidzot, vēl viena universāla tehnika, ko izmanto praktiski visas “Agile” komandas, ir nemitīga komandas sadarbības pārskatīšana ar mērķi uzlabot tās darba efektivitāti. Parasti tas tiek darīts ar specifisku metodi, ko dēvē par komandas retrospekciju. Lai gan retrospekcijas var veikt dažādos veidos, to pamatprincips ir viens: komandas dalībnieki diskutē par to, kas komandas iekšējā sadarbībā strādā labi, kas ne un ko varētu darīt citādi, lai to uzlabotu. Visbiežāk šādas retrospekcijas regulāri vada tieši organizāciju kouči. Tas ir galvenais instruments komandu efektivitātes uzlabošanai, kurš optimālam rezultātam prasa aptuveni 30–45 minūtes divas reizes mēnesī.

Kā sākt?

Vispirms vadībai sev jāpajautā, kas šobrīd tiek darīts organizācijā, lai nemitīgi uzlabotu sadarbību komandās un darba efektivitāti. Iespējams, tādas iniciatīvas jau pastāv. Ir pienācis laiks novērtēt, cik svarīgi katrai organizācijai ir izdzīvot sīvās konkurences un mainīgo tirgus apstākļu kontekstā, cik svarīgi ir uzlabot savu efektivitāti un kļūt par tirgus līderi. 

Iekšējie organizāciju un komandu kouči Rietumos jau vismaz 20 gadu nav nekāda greznība, bet gan nepieciešamība. Tas ir pilna laika darbs, turklāt lielos uzņēmumos pat veido atsevišķu kouču komandu. Tie visbiežāk ir pieredzējuši profesionāļi ar atšķirīgu iepriekšējā darba pieredzi – darbojušies dažādās nozarēs un lomās. Tieši pieredzes dažādība bieži vien nosaka to, cik radoši un precīzi koučs spēj rīkoties problēmsituācijās. 

Lai organizāciju iekšējais koučings būtu sekmīgs, šo funkciju vajag pareizi “izvietot” organizācijas struktūrā. Vislabāk to novietot tiešā pakļautībā vadībai, kā arī izskaidrot pārējiem darbiniekiem ne tikai kouču lomu un pienākumus, bet arī to, kā šie kouči spēj palīdzēt komandām un ar kādiem jautājumiem pie viņiem var vērsties. 

Kuģa mehāniķis reizēm strādā aizkulisēs un novēro, monitorē vai ieeļļo dzinēju, citreiz dzēš ugunsgrēkus vai pieregulē uzstādījumus, vēl citreiz pārliecina vadību par uzlabojumiem vai nepieciešamo kapitālremontu dzinējā. Bet kuģa apkalpe zina: bez mehāniķa kuģis nedrīkst iziet jūrā. Tāpat arī katrai organizācijai mūsdienās nepieciešams savs kuģa mehāniķis jeb savs iekšējais koučs.

Jānis Dirveiks - sertificēts Agile praktiķis un treneris.

Pārpublicēts no iBizness

Citus Jāņa Dirveika rakstus meklējiet šeit, sadaļā Saistītie raksti.

Informējam, ka šajā tīmekļa vietnē tiek izmantotas sīkdatnes (angļu val. “cookies”).
Turpinot lietot šo vietni, jūs piekrītat privātuma politikai.

Piekrītu