Iekļaujoša līderība / Olgas Dzenes raksts

Dzīvojot daudzveidīgajā biznesa pasaulē, kurā pastāv mainīgums ne tikai darbaspēkā, bet arī klientos, ko vēlamies piesaistīt, vai tirgos, kuros plānojam paplašināties, jāmāk iekļauties. Kas ir iekļaujošas līderības principi, un ko tas nozīmē uzņēmuma kolektīvam?

Uzņēmums "Deloitte" ir identificējis četras globālas tendences, kas ietekmē mūsdienu organizāciju attīstību.

1. Tirgus dažādība

Vispirms tā ir tirgus dažādība globālā mērogā kultūras, politikas un ekonomikas segmentos. Šiem specifiskajiem tirgiem ir raksturīgs etniskā iedzīvotāju skaita pieaugums un ienākumu līmeņa paaugstināšanās, kas piedāvā izaugsmes iespējas uzņēmumiem visā pasaulē. Tā kā tirgus dažādība sniedz lielu izaugsmes iespēju, ir svarīgi sasniegt patērētājus peļņas gūšanai.

2. Klientu dažādība

Klienti ir jebkura biznesa veiksmes atslēga. Mūsdienās klienti pārzina tehnoloģijas, viņi vēlas personalizētu pieeju un iespēju paust savu viedokli par patērētajiem produktiem. Izaicinājums uzņēmumiem ir sniegt individualizētu pieeju, vienlaikus paaugstinot pārdošanas apmērus. Lai apmierinātu klientu specifiskās vajadzības, svarīgi, lai organizācijā būtu klientu speciālisti, kas iedziļinās un izprot nianses, piemēram, kādas ir grūtnieces specifiskās prasības higiēnas produktu izvēlē vai kas nepieciešams neredzīgam cilvēkam, lai viņš varētu strādāt ar programmatūru.

3. Ideju dažādība

Inovāciju ieviešana ir biznesa efektivitātes un konkurētspējas prioritāte. Lai sasniegtu biznesa mērķus, no indivīdiem un organizācijām ir nepieciešams plašs ideju kopums. Domu dažādība ir svarīga, lai izvairītos no vienveidīgas domāšanas un varētu ģenerēt radošas idejas.

4. Talantu dažādība

Globālas pārmaiņas skar iedzīvotāju vecumu, izglītības līmeni un migrācijas plūsmu, un tās pieprasa no organizācijām gatavību straujāk reaģēt uz pārmaiņām sabiedrībā. Šobrīd kā nekad iepriekš Latvijā darba tirgū vienlaikus strādā piecas dažādas paaudzes. Līdz ar jaunu paaudžu ienākšanu darba tirgū parādās jauni uzskati un cita attieksme pret darbu, mainot organizāciju kultūru. 

Iekļaujoša līderība ― atbilde uz pasaules dažādību

Šobrīd ir liels izaicinājums uzturēt daudzveidīgu talantu kopumu uzņēmumā, lai apmierinātu klientu dažādās vajadzības, atspoguļotu demogrāfisko daudzveidību un apgūtu jaunus tirgus. Tamdēļ iekļaujoša līderība ir aktuālāka nekā jebkad agrāk. Neatkarīgi no tā, vai organizācija pieņem darbā jaunus un dažādus darbiniekus vai slēdz darījumus ar jauniem klientiem, ja komandā nav iekļaujošas vides, kas aptver visas šīs atšķirības un rada darba vietu, kurā ikviens var brīvi un droši paust savu patieso būtību, nekas neizdosies. Iekļaujoša līderība kļūst par unikālu un kritisku spēju. Tā palīdz organizācijām pielāgoties dažādiem klientiem, tirgiem, idejām un pilnvērtīgi iekļaut darba procesā daudzveidīgus talantus.

Kas liek cilvēkiem justies iekļautiem organizācijā? Tā ir izjūta, ka pret viņiem izturas godīgi un cieņpilni, ka viņi ir novērtēti un piederīgi. Būtiska ir arī organizācijas misija un vērtības, kā arī kolēģu uzvedība. Un galvenokārt tas ir atkarīgs no līderiem organizācijā. Tieši tas, ko līderi saka un dara, ietekmē 70% darbinieku piederības izjūtu komandai. Jo cilvēks vairāk jūtas iekļauts, jo vairāk investē papildu enerģiju darbā un aktīvāk sadarbojas, — tas viss uzlabo organizācijas veiktspēju.

Iekļaujoša līderība ir spēja efektīvi pārvaldīt un vadīt daudzveidīgu cilvēku grupu, empātiski un bez aizspriedumiem ievērojot viņu individuālo unikalitāti. Tas ir vadības stils, kas izslēdz diskrimināciju, aizspriedumus un favorītismu, pamatojoties uz dzimumu, invaliditāti, ādas krāsu, rasi un citām īpašībām, un ļauj darbiniekiem justies patiesi novērtētiem par savu ieguldījumu un veikumu.

Iekļaujošas līderības plusi un mīnusi

Pēc "McKinsey" pētījumiem (Diversity wins: How inclusion matters?, 2020), organizācijas, kas rūpējas par dažādību darbinieku un vadības līmenī, demonstrē spēcīgākus biznesa rezultātus.

• Uzņēmumi ar etnisku dažādību demonstrē ieņēmumus, kas pārsniedz vidējos rādītājus par 35%.
• Uzņēmumi, kuros vadības komandā pastāv dzimumu dažādība, par 19% biežāk gūst ieņēmumus, kas pārsniedz vidējos rādītājus nozarē.

Iekļaujoša līderība, kas palīdz dažādiem talantiem justies droši, brīvi un radoši, pozitīvi ietekmē inovācijas, sadarbību un darbinieku labbūtību:

• virza komandu pretī inovatīviem risinājumiem, izmantojot visu komandas biedru zināšanas, prasmes un idejas;
• nodrošina, ka visiem darbiniekiem ir balsstiesības un iespēja ietekmēt lēmumus;
• uzlabojas attiecības starp darbiniekiem un vadību, veicinot atklātu komunikāciju;
• dara darbiniekus laimīgākus, nodrošinot, ka viņi darbā jūtas uzklausīti un cienīti;
• veido uzticību starp vadītājiem un darbiniekiem.

Bet, tā kā šī līderības pieeja ir ļoti partneriska, nedominējoša un bez spēcīgas hierarhijas, pastāv arī riski.

Iekļaujoša līderība var:

• radīt lomu neskaidrību, jo grūti izprast hierarhiju un pienākumus starp vadību un darbiniekiem;
• radīt lielāku konfliktu, ja komandas nevar vienoties par pareizu rīcības veidu;
• izraisīt potenciālas cīņas par varu gan starp vadītājiem, gan darbiniekiem.

Iekļaujoša līdera sešas kompetences

Lai gūtu labāku priekšstatu, ka iekļaujoša līderība var izpausties konkrētā līdera rīcībā, var izdalīt specifiskas uzvedības kompetences.

1. Redzama apņemšanās: šie iekļaujošie līderi skaidri formulē un komunicē apņemšanos nodrošināt dažādību, izaicina status quo, padara daudzveidību un iekļaušanu par savu personisko prioritāti. Viņi tic, ka iekļaujošas kultūras veidošana sākas ar vārdiem un rīcību, tāpēc skaļi protestē pret diskrimināciju un izvirza konkrētus mērķus, kas stiprina dažādību.

2. Pazemība: šie līderi ir pieticīgi attiecībā uz savām spējām, atzīst kļūdas, publiski runā par savām nepilnībām, dodot iespēju citiem sniegt savu ieguldījumu. Tas palīdz mācīties no kritikas, pieņemt dažādus viedokļus, meklēt citu cilvēku palīdzību, lai kompensētu savas vājās puses. Pēc manas pieredzes, šīs kompetences pieņemšana ir izaicinoša, jo mūsu mentalitātei vairāk raksturīga izpratne, ka spēcīgs līderis ir zinošākais un profesionālākais cilvēks komandā. Un tas ir pretstatā pazemīgai uzvedībai. Savukārt, ja līderis vienmēr teiks pēdējo vārdu, komandas dalībnieki necentīsies piedāvāt idejas.

3. Neobjektivitātes apzināšanās: šie iekļaujošie līderi apzinās savas aklās zonas, stereotipus, arī sistēmas nepilnības un smagi strādā, lai nodrošinātu objektivitāti lēmumu pieņemšanā. Stereotipi un neobjektīvi spriedumi par cilvēkiem ir "Ahilleja papēdis" organizācijās, kas noved pie netaisnīgiem un neracionāliem lēmumiem. Tāpēc šie līderi rūpējas un pat cīnās par vienlīdzīgu un taisnīgu atalgojumu un darba novērtējumu, objektīvu un caurspīdīgu atlases procesu, godīgu izvēli amata paaugstinājuma gadījumā, izskaidrojot komandai savu lēmumu pamatojumu un argumentus.

4. Zinātkāre par citiem: šie iekļaujošie līderi demonstrē atvērtu domāšanu un zinātkāri, ieklausās citos bez sprieduma, ar empātiju cenšas saprast apkārtējos. Saskaņā ar iepriekšējo kompetenci iekļaujošie līderi pieņem savus ierobežojumus, labprāt ieklausās citu viedokļos, lai izveidotu plašu un objektīvu kopskatu. Tas prasa laika ieguldījumu, un, kā esmu novērojusi, mūsu vadītāji visbiežāk ieekonomē laiku tieši uz šo. Ja līderis ir atvērts dažādiem viedokļiem, ir ieinteresēts, tas rezultējas darbinieku lojalitātē, jo viņi jūtas novērtēti. Precīzu jautājumu uzdošana un aktīvas klausīšanās prasmes ir veiksmes atslēga, lai izzinātu citu cilvēku perspektīvas.

5. Kultūras inteliģence: līderiem ir plašas zināšanas par dažādām kultūrām, viņi ir toleranti un uzmanīgi pret citu kultūru, novērtē un respektē dažādu kultūru atšķirības, spēj pielāgoties, apzinās savas kultūras stereotipus, nevērtē cilvēkus pēc nacionalitātes, bet cenšas veidot attiecības starp dažādu kultūru pārstāvjiem savā komandā.

6. Efektīva sadarbība: šie līderi pilnvaro citus, pievērš uzmanību domāšanas dažādībai un psiholoģiskajai drošībai. Koncentrējas uz komandas saliedētību, savstarpēju ideju apmaiņu, lai radītu ko jaunu vai risinātu problēmas. Viņi apzinās, ka demogrāfiskie faktori, kas raksturo darbiniekus, ietekmē viņu domāšanu gan tiešā (piemēram, izglītība), gan netiešā (piemēram, dzimums, rase) veidā. Viņi to ņem vērā, veidojot dažādas grupas un koordinējot lēmumu pieņemšanas procesu.

Potenciālie "grābekļi"

Dažreiz līderiem ir labi nodomi veidot dažādas komandas un praktizēt iekļaujošu līderību, bet bieži vien veidojas plaisa starp nodomiem un rezultātiem. Ir situācijas, kad organizācijas un komandas saskaras ar neparedzētām sekām. Piemēram, indivīdi, kuri nejūtas pieņemti jaunā vidē, neizmanto visu savu potenciālu, var izkrist vai pat aiziet no komandas. Savukārt, kad citi darbinieki novēro šīs negatīvās sekas darbā, mazinās uzticības līmenis, cieš organizācijas kultūra, samazinās psiholoģiskās drošības izjūta. Tāpēc svarīgi apzināties, no kādiem potenciāliem "grābekļiem" ir vērts izvairīties.

Tokenisms

Tokenisms notiek, kad līderis grib būt iekļaujošs un vēlas veidot daudzveidīgu komandu, pieņem darbā nelielu skaitu vai tikai vienu darbinieku no nepietiekami pārstāvētām grupām. Piemēram, organizācijas var pieņemt darbā vienu sievieti vai vienu citas kultūras personu, lai būtu dažādība. Bet šajā gadījumā tokenisms veido pretēju rezultātu. Ja nav patiesas pārstāvības, komanda neiegūst labumu, turklāt personas no nepietiekami pārstāvētām grupām var justies neveikli vai pat izmantotas. Esmu saskārusies ar šādu situāciju: kāda sieviete, kas pārstāvēja liela uzņēmuma valdi, piedalīdamās sanāksmēs, nejutās lietderīga, bet kā eksotisks dzīvnieks, uz kuru visi skatās ar ziņkāri, bet nevienu viņas viedoklis īsti neinteresē.

Asimilācija

Ja mazākumtautību darbiniekiem šķiet, ka viņu kultūra nedominē organizācijā, viņi, visticamāk, mēģinās asimilēties kolektīvā. Citiem vārdiem, viņi formāli pārņems vairākuma komandas biedru vērtības un pieejas, lai neizceltos. Tomēr asimilējoties darbinieki riskē mazināt dažādības perspektīvu. Līderiem jāsaprot un jāņem vērā cilvēku atšķirīgā pieredze, lai iesaistītos patiesā sadarbībā un palīdzētu savām komandām pilnībā izmantot to potenciālu. Piemēram, kāda uzņēmuma vadītājs dalījās ar savu pieeju, ka viņš pareizticīgajiem darbiniekiem dod brīvdienas viņu svētkos, tādējādi komandā Ziemassvētki tiek svinēti divreiz, lai visi komandas biedri varētu pilnvērtīgi ievērot savas tradīcijas.

Dehumanizācija

Dažkārt darbinieki var tikt pieņemti darbā, balstoties uz organizācijas vai konkrēta vadītāja ideju par komandas dažādību, bet vecā komanda viņus nepieņem un neuztver atbilstīgi komandas inteliģences vai spēju līmenim. Šī izplatītā kļūda ir arī viens no spēcīgākajiem un sāpīgākajiem “grābekļiem”. Tāpēc iekļaujošam līderim jāvelta laiks, lai veidotu uzticamas attiecības, interesētos par darbinieku labsajūtu darbā, uzklausītu viņu bažas un pārdzīvojumus.

Krīzē, kurā mēs visi šobrīd dzīvojam, fokuss uz iekļaušanu un pieprasījums pēc iekļaujošiem līderiem kļūst arvien kritiskāks. Pieaug cilvēku psiholoģiskā nedrošība saistībā ar viņu atšķirībām, notiek distancēšanās no komandas un kopīgiem mērķiem. Līdz ar to iekļaujošas līderības īstenošana ne vienmēr ir vienkārša, jo šajā ceļā pastāv daudz šķēršļu, potenciālu risku un dažādu nianšu.

Kā teikusi Ešlija Olmane, personu ar invaliditāti iekļaušanas konsultante, kuras klienti ir no “Fortune 500” uzņēmumiem: "Ilgu laiku darbavietu mantra bija atstāt personisko dzīvi un problēmas aiz durvīm. Tagad mantra ir darbā atdot visu sevi, visu labāko no sevis." Un iekļaujošais līderis ir tas, kas var atbalstīt šo procesu.

Olga Dzene - līderības attīstības eksperte, konsultante, trenere un koučs

Pārpublicēts no iBizness

Citus Olgas Dzenes rakstus meklējiet šeit, sadaļā Saistītie raksti.